前言

安德魯·楊，企業家與前總統候選人，提出創業者在設計商業模式時應改變取向：與其盡可能榨取利潤，不如透過降低基本開銷把價值還給消費者？本文檢視楊的論點、啟發他的例子，以及這個觀點如何與自動化與人工智慧導致的勞動置換等更廣泛的經濟趨勢相連結。目標在於說明為何降低生活成本可以成為持久的新創策略，以及這對創辦人、投資人與消費者可能意味著什麼。

懶人包

楊認為下一波的新創機會在於讓日常必需品變得更便宜並與顧客分享利潤。 他指出像是 Cost Plus Drugs、低價無線服務與折扣雜貨平台等模式為早期跡象。核心想法是：當人工智慧壓縮薪資時，那些把價值還給使用者而非抽取價值的企業，能建立忠誠度並提升社會韌性。

正文

安德魯·楊的論點圍繞一個簡單卻有力的問題：如果一個商業模式優先把錢還給顧客，而不是把他們榨乾，會怎麼樣？這個視角重新框定新創如何衡量成功。與其單純專注於營收成長與利潤擴張，一類新公司可以改以降低消費者日常支出多少來競爭。楊將部分靈感歸功於馬克·庫班的 Cost Plus Drugs，該公司以成本加少量透明加成銷售仿製藥。這個模式顛覆了傳統藥廠的手法，並示範了透過把利潤回饋給買家可以建立消費者信任與忠誠。

楊列出人們主要花費所得的類別：住屋、教育、食品、燃料、交通、媒體與無線服務。他特別選擇在無線領域行動，推出一家行動虛擬網路營運商，提供遠低於典型電信業者費用的手機服務，甚至對較少使用資料的顧客返還金額。Noble Mobile 於去年九月推出，旨在作為概念驗證：一項單位獲利但與訂閱者分享獲利以鼓勵留存與口碑成長的服務。

這種做法在當前有若干共鳴原因。首先，人工智慧與自動化的快速進展威脅將壓縮薪資並在多個產業置換勞動力。當更高的生產力集中於演算法與平台時，除非有再分配價值的機制，否則較少人會取得經濟利益。楊長期主張如普遍基本收入（UBI）等做法，並在 2020 年競選期間認為直接現金轉移能幫助緩和技術顛覆帶來的不穩定影響。無論再分配是來自政府政策或市場創新，底層問題仍在：美國人仍需可負擔的方式來滿足基本需求。

其次，消費者對透明且以價值為導向的商業模式的需求正在增加。像 Cost Plus Drugs、能減少食物浪費與價格的線上雜貨賣家，以及刻意避免昂貴功能膨脹的極簡手機製造商，正在發出一種新的商業類別訊號：以共享節省競爭的公司。這些企業把利潤轉化為銷售與留存工具。對許多消費者來說，每月小幅度的省錢──楊舉例平均約每月 50 美元──如果長期投資數十年，能轉化為可觀的長期財富。

第三，在政策不作為的情況下，市場激勵有時可以補償。楊指出，如果政府未能設計強而有力的再分配措施，創業家與投資人可以以能將公司利潤直接連結到消費者利益的模式介入。Noble Mobile 的早期成長──用戶數達數千並帶來數百萬營收──顯示市場可能對此有需求。該公司聲稱在單位上獲利同時把部分上行回饋給訂閱者，押注看見實際節省的顧客會保持忠誠並推薦他人。

儘管有前景，但仍存在障礙。資本市場目前熱衷於以 AI 為先的公司，投資人對低利潤、具社會使命的消費者業務的胃納可能有限。楊回憶投資人曾鼓勵他將事業重塑為 AI 公司以吸引資金。此外，要擴展那些有意提供低價並分享利潤的企業，需要嚴格的單位經濟學、運營效率與讓消費者理解並信任的透明價值主張。

然而，投資人最終可能會採納此類別有策略性的理由。許多高價值、產品驅動的公司要繁榮，需要有廣泛且具足夠購買力的消費者基礎。當價值過度集中於少數公司或富有個人手中時，整體需求可能變弱。從這個角度來看，透過讓更多人以較低成本取得基本必需品來促進更廣泛的經濟參與，不僅具有社會利益，也支持有利於多數企業的更健康市場生態系。

對創辦人而言，楊的訊息既務實又富哲思：找出你關心的問題，並探索能透過降低經常性支出為人們生活創造實際價值的商業模式。這可能意味著重新思考定價、供應鏈、分銷與利潤率，也可能需要創新融資或合作結構以讓股東與消費者的激勵相互對齊。在某些情況下，企業可以被明確設計成把一部分利潤或節省回饋給顧客，作為留存與拉新工具；在另一些情況下，價值則來自提供替代現有服務的根本性低成本方案。

操作性方法可能包括垂直整合以降低成本、以透明定價來建立信任、針對低收入顧客的定向補貼，以及刻意移除消費者不需要之昂貴功能的產品設計。強調長期節省與財務韌性的行銷敘事，在經濟不確定時期特別能引起共鳴。重要的是，必須有衡量標準：新創公司必須展示清楚、可驗證的方式，說明消費者如何省錢以及這些節省如何隨時間累積。

楊更廣泛的公民論述也融入此新創論題。他持續主張像 UBI 的政策，同時承認政府是否會有效行動仍有不確定性。透過示範能直接把價值導回顧客的市場解決方案，創業家可以創造具體的替代或補充公共政策的措施。如此一來，他們既能解決消費者的即時痛點，也能促進更公平的經濟價值分配。

最終，主張很簡單：如果人工智慧與自動化使價值集中化，那麼下一個十年最具持久性的面向消費者的企業，可能是那些有意把價值還回去的企業。無論是透過更低價格、利潤分享或其他再分配機制，幫助家庭以更低成本滿足基本需求的公司，都可能同時創造社會利益與持久的經濟回報。對願意挑戰團體思維並重新想像傳統榨取驅動模式的創辦人而言，這代表一個重要且未被充分探索的機會。

關鍵見解表